%20(47).png)
Reflecties na het technologiedebat met Bart De Wever in het Wintercircus: wat accountancy kan leren van het Europese innovatievraagstuk
Deze week, dinsdag 4 maart 2026,stond het Wintercircus in Gent niet alleen symbool voor technologie, maar ook voor een veel grotere vraag: waarom slaagt Europa er zo vaak in om wél uit te blinken in regels, maar minder in schaal?
In zijn toespraak op Tech Manifest benoemde Bart De Wever het scherp: de kloof zit niet in kennis of talent, maar in “twee woorden die altijd terugkomen: schaal en kapitaal”. En hij ging verder: “we exporteren kapitaal, we importeren technologie.” Dat is geen voetnoot, maar een structurele diagnose.
Wat me trof: die diagnose geldt niet alleen voor tech. Ze geldt ook voor accountancy.
Ook daar zijn we extreem goed geworden in het organiseren van regels, rapporteringen en controle en tegelijk worstelen we om een dienstverlening die ondernemers écht vooruit helpt (advies, duiding, richting) structureel en schaalbaar te organiseren.
En dat brengt ons bij een vraag die de sector vaak stelt als ambitie, maar zelden durft te behandelen als ontwerp probleem:
Durven we advisory te behandelen als een proces met dezelfde discipline als compliancy?
Wanneer je proces denken toepast op een klassiek accountantskantoor, zie je een pijnlijk heldere realiteit: bijna alles is gebouwd rond compliancy.
Niet alleen de uitvoering, maar ook:
Compliancy is niet zomaar een dienst. Het is het organisatiemodel.
In veel kantoren lijkt het primaire proces op een productieflow die wordt aangestuurd door externe deadlines.
Documenten komen binnen →boekingen → controles → btw → afsluit → aangifte → neerlegging.
De onderliggende logica is niet: welke beslissing moet de ondernemer nemen? De logica is: welke verplichting moet eerst de deur uit?
Dat werkt. Het is voorspelbaar. Het is controleerbaar.
Maar het is ook vreemd, want ondernemers leven niet in een kalender van aangiften. Ze leven in een kalender van beslissingen op vlak van investeringen, personeelsaanwerving ,prijszetting, cash, financiering, groei of herstructurering. Met andere woorden: het kantoor beweegt op de klok van de overheid, terwijl de ondernemer beweegt op de klok van de markt.
Kijk naar ondersteunende processen en je ziet dezelfde reflex.
Software wordt gekozen om: sneller te verwerken, minder fouten te maken, beter te controleren en deadlines te halen.
Opleidingen gaan vooral over: regels correct toepassen, uitzonderingen herkennen, risico’s vermijden.
Kwaliteit betekent: compliant, volledig, op tijd.
Dat is allemaal rationeel maar daardoor wordt advies bijna automatisch iets dat buiten het systeem valt.
Ook het tertiaire niveau, strategie, pricing, personeelsbeleid, is vaak een verlengstuk van dezelfde vraag:
Als je organisatie primair rond verplichtingen is ontworpen, dan wordt advies per definitie:
Om te begrijpen waarom de shift zo moeilijk is, helpt één kader. Accountancy zit vandaag gevangen tussen drie logica’s die elk “gelijk” hebben, maar niet automatisch samengaan.
De wereld van regels, deadlines, controle, aansprakelijkheid. Deze logica is noodzakelijk: zonder compliancy geen vertrouwen. Maar ze is ook reactief: ze kijkt vooral naar het verleden en naar verplichtingen.
De wereld van software, automatisering, standaardisatie, AI. Die logica wil snelheid, schaalbaarheid en minder manueel werk. Maar efficiëntie heeft een valkuil: ze versnelt vaak het bestaande proces, in plaats van het proces te herontwerpen.
De wereld van de ondernemer: keuzes, scenario’s, onzekerheid, richting. Deze logica heeft nood aan interpretatie, gesprek en opvolging.
Het probleem is niet dat accountants niet willen adviseren. Het probleem is dat de beslissingslogica zelden het primaire proces bepaalt.
Tijdens het technologiedebat in het Wintercircus zei Bart De Wever: “Als u vooruit wil, dan moet u durven.”
In technologie gaat dat vaak over investeren, schalen en nieuwe markten verkennen.
In accountancy gaat het misschien over iets anders: durven herorganiseren.
De paradox in de sector is namelijk deze: technologie wordt vaak voorgesteld als de hefboom die tijd vrijmaakt voor advies. Maar in de praktijk gebeurt vaak het tegenovergestelde.
Automatisering maakt compliance sneller en efficiënter. Maar de tijd die daardoor vrijkomt, wordt zelden systematisch gebruikt voor analyse of gesprekken met ondernemers. Ze wordt vaak ingevuld met meer dossiers, meer uitzonderingen, meer regels en meer werkdruk.
Het proces zelf verandert niet, het versnelt alleen.
En precies daar wordt de paradox zichtbaar. Want zolang het dossierproces eindigt bij het afleveren van cijfers, zal snellere technologie vooral meer output produceren, niet automatisch meer inzicht of betere gesprekken.
Dat maakt het ook pijnlijk. De sector investeert sterk in digitalisering, maar zolang het organisatiemodel hetzelfde blijft, vertaalt die vooruitgang zich niet automatisch in de adviesrol waar accountants naar streven.
AI kan vandaag signalen geven, inzichten structureren en scenario’s simuleren. Maar zolang de werking van het kantoor blijft draaien op een compliance-ritme, zal advies vaak iets blijven dat “erbij komt” wanneer er toevallig ruimte is.
En net daar ligt misschien de echte uitdaging voor de sector: niet alleen sneller werken, maar anders organiseren.
Hier zit een spanningsveld dat veel accountants voelen, maar zelden expliciet maken.
De ondernemer verwacht een sparringpartner. De overheid verwacht correcte uitvoering van een groeiend pakket verplichtingen.
En die verplichtingen worden niet minder:
Dus ja: het is fair dat de sector zich afvraagt of het beroep soms voelt alsof het “meer voor het systeem” werkt dan voor de ondernemer. Dat maakt de stap naar advies niet alleen een kwestie van skills, maar ook van ruimte, ritme en rolconflict.
Er zijn drie niveaus. Als één niveau beweegt, maar de andere twee niet, blijft de paradox bestaan.
Niet “meer advies willen”, maar advies organiseren.
Concreet:
De kern: het primaire proces moet niet eindigen bij rapportering, maar bij een beslissing met de klant.
De Wever had het over “slopende administratieve lasten” en “logge, onzekere trajecten”. Je kan dit perfect vertalen naar accountancy: veel digitale vooruitgang heeft compliancy sneller gemaakt, maar niet noodzakelijk lichter.
- Meer standaardisatie van data
Wanneer financiële gegevens overal volgens dezelfde structuur worden aangeleverd, bijvoorbeeld via e-facturatie of gestandaardiseerde rapporteringen, hoeven accountants minder tijd te besteden aan het corrigeren en herstructureren van data.
- Minder uitzonderingen in regels en formulieren
Vandaag bestaan er vaak verschillende varianten van aangiften, codes of rapporteringen. Hoe minder uitzonderingen en interpretaties er zijn, hoe makkelijker processen kunnen worden geautomatiseerd.
- Automatische controles in plaats van manuele nazichten
Software kan vandaag al veel controles automatisch uitvoeren: ontbrekende gegevens detecteren, afwijkingen signaleren of inconsistenties aangeven nog vóór een dossier wordt ingediend.
- Het “één keer aanleveren”-principe
Gegevens die al beschikbaar zijn bij de overheid of in boekhoudsoftware zouden niet telkens opnieuw moeten worden ingevoerd voor andere rapporteringen of administraties.
- Tools die ook helpen bij het gesprek met de ondernemer
Technologie zou niet alleen rapporten moeten produceren, maar ook inzichten geven die het gesprek voeden: trends, afwijkingen, simulaties of scenario’s die helpen om samen beslissingen te bespreken.
Zo verschuift technologie van een instrument om verwerking sneller te maken, naar een hulpmiddel dat accountants ondersteunt in analyse en advies.
AI moet dus niet enkel boekingen automatiseren, maar het adviesproces helpen dragen: signaal → context →scenario → actie → opvolging.
Hier zit misschien wel de moeilijkste, maar tegelijk ook een belangrijke hefboom.
Het gaat niet noodzakelijk over minder controle. Wel over de vraag of we controles zo kunnen organiseren dat ze minder tijd en energie vragen van ondernemers én accountants.
Misschien ligt de oplossing soms al in relatief eenvoudige vragen.
Kunnen we deadlines beter op elkaar afstemmen, zodat verschillende verplichtingen minder samenkomen in dezelfde piekperiodes voor kantoren?
Kunnen we zorgen voor meer stabiliteit in regelgeving, zodat belangrijke wijzigingen niet vlak voor of tijdens aangifteperiodes worden doorgevoerd?
Kunnen we evolueren naar één duidelijke digitale standaard, waarbij gegevens die al beschikbaar zijn niet telkens opnieuw moeten worden aangeleverd?
Kunnen we ook nadenken over meer proportionaliteit voor kleinere ondernemingen, zodat eenvoudige KMO-structuren niet altijd dezelfde rapporteringscomplexiteit dragen als grote organisaties?
En wanneer we spreken over digitalisering, kunnen we er dan voor zorgen dat dit ook echt vereenvoudiging betekent, bijvoorbeeld door informatie één keer aan te leveren en daarna automatisch te laten doorstromen naar andere administraties?
Het zijn misschien geen spectaculaire hervormingen. Maar ze kunnen wel helpen om het systeem zo te organiseren dat administratieve verplichtingen zo efficiënt mogelijk verlopen en dat accountants meer ruimte krijgen om ondernemers te begeleiden bij hun beslissingen.
Scenario 1: Het efficiënte compliancy kantoor
Het kantoor wordt een extreem strakke compliancy-keten. Goedkoop, snel, hoog volume. Advies blijft beperkt en persoonsafhankelijk.
Scenario 2: Het hybridekantoor
Compliancy blijft basis, maar advies is ingebouwd als proces: vaste beslismomenten, vaste flows, team-gedragen. Technologie maakt signalen zichtbaar en opvolging meetbaar.
Scenario 3: Het adviesgedreven kantoor
Compliancy is grotendeels geautomatiseerd en gestandaardiseerd. Het primaire proces is: analyseren →bespreken → beslissen → opvolgen. De accountant wordt structureel de co-piloot van de ondernemer.
In het Wintercircus klonk gisteren een waarschuwing die blijft hangen. Europa innoveert vaak sterk, maar slaagt er minder goed in om die innovatie ook zelf op grote schaal te commercialiseren. Het idee ontstaat hier, maar de echte waardecreatie gebeurt elders. Daarom viel de formulering “made with Europe”: Europa hoeft niet alles zelf te produceren, maar moet wél een onmisbare schakel blijven in de waardeketen.
In accountancy zien we vandaag een vergelijkbaar patroon.
“Made with Europe” zou je in onze sector kunnen vertalen naar: “made with accountants” of misschien nog scherper: made with the accountant, not just through the accountant.
Zoals Europa vaak de uitvinding doet maar de economische waarde elders laat landen, zo levert de accountant vandaag vaak het fundament: data, structuur en betrouwbaarheid. Maar de echte waardecreatie: de beslissingen, de impact, en uiteindelijk ook de advisory-fee ontstaat nog te vaak buiten het accountantskantoor.
Ze verschuift naar banken, consultants, businesscoaches, of soms gewoon naar de ondernemer zelf die op basis van beperkte inzichten keuzes moet maken en maar wat improviseert.
De vraag voor de sector is dus dezelfde als die gisteren in het Wintercircus werd gesteld:
blijven we vooral investeren in het optimaliseren van de basislaag (snellere compliance, efficiëntere verwerking) en hopen we dat advies daar vanzelf uitgroeit?
Of durven we het adviesproces zelf te ontwerpen, zodat de stap van cijfers naar beslissingen ook structureel “made with accountants” wordt?
Schrijf je nu in op onze nieuwsbrief!
Vond je dit artikel interessant? Kijk dan zeker even naar onze andere artikels
%20(45).png)
%20(43).png)
%20(40).png)