De accountancysector heeft de voorbije jaren een enorme digitaliseringssprong gemaakt. Automatisering, rapporteringstools en AI hebben gezorgd voor iets wat vroeger schaars was: cijfers.

En toch horen accountants ondernemers vaker hetzelfde zeggen: “Dank je voor het rapport… maar wat moet ik hier nu mee?”

Dat is geen probleem van data. Het is een probleem van richting.

Cijfers zijn vandaag overvloedig. Wat schaars is, is iemand die ze kan plaatsen in context en gebruiken om keuzes bespreekbaar te maken.

In dit artikel maken we advies concreet. Niet als extra rol of titel, maar als een andere manier van kijken, denken en spreken met ondernemers. Aan de hand van vijf inzichten tonen we waar advies vandaag écht over gaat, hoe strategie daarin een plaats krijgt, en waarom advies pas waardevol wordt wanneer het structureel wordt ingebed in het dagelijkse werk van accountants.

1. Cijfers volstaan niet langer.

Traditioneel lag de focus van accountants op concrete verwerking en toelichting van cijfers. Vandaag verschuift die meerwaarde. Niet naar méér cijfers, en ook niet naar complexere analyses, maar naar duiding.

Automatisering en AI maken cijfers toegankelijk en sneller dan ooit. Wat ze niet automatisch doen, is betekenis geven. Ondernemers verwachten geen herhaling van wat ze zelf ook kunnen zien, maar hulp bij het begrijpen van wat cijfers zeggen over hun bedrijf en hun toekomst.

Advies begint daarom niet bij antwoorden, maar bij beterevragen. Niet bij het rapport, maar bij het gesprek dat het rapport mogelijk maakt.

2. Advies vraagt geen méér kennis, maar ander gebruik van kennis

Een hardnekkige misvatting in de sector is dat advies vooral vraagt om nóg meer kennis. Alsof advies ontstaat uit extra analyses, modellen of inzichten.

In realiteit ligt het spanningsveld elders.

De meeste accountants beschikken vandaag al over een sterke inhoudelijke basis. Wat vaak ontbreekt, is het vermogen om die kennis te verbinden met de context en de strategische keuzes van de ondernemer op het juiste moment, in het juiste gesprek.

Niet:

“Je marge is met 2% gedaald.”

Maar wel:

“Je marge daalt. Dat beperkt je strategische speelruimte. Herken je dat in hoe dit jaar aanvoelt?”

Het verschil zit niet in meer kennis, maar in hoe kennis wordt ingezet.
Advies ontstaat wanneer cijfers geen eindpunt zijn, maar een gespreksopener die richting geeft.

3. Strategie begint bij het bedrijfsmodel achter de cijfers

Wie alleen naar cijfers kijkt, mist het verhaal erachter. Maar wie begrijpt hoe een onderneming werkt, ziet vanzelf waar de spanningen zitten en precies daar begint strategie.

Elke onderneming draait op een bedrijfsmodel. Soms expliciet, vaak impliciet. Dat model bepaalt hoe ze geld verdient, groeit, risico neemt en georganiseerd is. En het laat zich lezen in de cijfers.

• Lage marges en hoge volumes vertellen een ander verhaal dan beperkte klanten met hoge toegevoegde waarde.
• Een organisatie die draait op mensen staat voor andere keuzes dan een asset-light speler.
• Projectmatige groei creëert andere spanningen dan recurrente inkomsten.

Dat zijn geen theorieën, maar strategische keuzes die al gemaakt zijn, ook al werden ze nooit zo benoemd.

De rol van de accountant is niet om strategie te bedenken of op te leggen, maar om ze zichtbaar en bespreekbaar te maken. Door het onderliggende model te benoemen, worden de échte vragen helder:

• Blijven we groeien via volume, of moeten we onze marge versterken?
• Is dit model schaalbaar als we extra mensen aanwerven?
• Willen we investeren in groei, of flexibiliteit behouden?
• Hoe afhankelijk zijn we van enkele klanten en willen we dat zo houden?

Strategische denkkaders, zoals het Playing to Win-model, helpen om die keuzes te structureren zonder ze op te leggen. Ze geven richting, geen voorschriften.

Strategie hoeft geen dik plan te zijn. Ze ontstaat wanneer impliciete keuzes expliciet worden gemaakt en wanneer cijfers niet langer uitleggen wat was, maar richting geven aan wat mogelijk is.

4. Terugkijken verklaart. Vooruitkijken creëert waarde.

Analyse van het verleden blijft noodzakelijk. Maar ze is zelden voldoende.

Ondernemers liggen niet wakker van wat geweest is. Ze liggen wakker van wat eraan komt:

• Kan ik blijven groeien met dit team?
• Wat gebeurt er als ik extra mensen aanwerf?
• Waar botst dit model binnen zes of twaalf maanden?

Echt advies ontstaat wanneer cijfers niet gebruikt worden om te verklaren, maar om keuzes te verkennen. Niet om te voorspellen, maar om scenario’s bespreekbaar te maken.

Een goede adviseur neemt geen beslissingen over. Hij maakt zichtbaar welke keuzes er zijn en wat ze betekenen.

5. Advies werkt pas als het structureel wordt

In veel kantoren leeft advies vandaag nog te vaak op de schouders van enkelen: die ene partner, die ervaren manager, die “natuurlijke adviseur”.

Dat is geen strategie. Dat is toeval.

Advies wordt pas duurzaam wanneer het:

• herhaalbaar is
• herkenbaar is voor klanten
• en gedragen wordt door teams

Embedded advisory betekent dat advies verweven zit in het dagelijks werk. Dat medewerkers leren denken in modellen en strategische spanningen. Dat gesprekken verlopen volgens een gedeelde logica. En dat technologie dit gedrag ondersteunt, in plaats van vervangt.

Van cijfers naar richting

De toekomst van accountancy ligt niet in méér rapporten, maar in betere gesprekken.

Niet omdat accountants alles moeten weten, maar omdat zij als geen ander cijfers kunnen verbinden met context, strategie en keuzes.

Advies begint niet bij antwoorden. Het begint bij beterevragen.

En precies daar ligt vandaag de echte toegevoegde waarde van het beroep.

Wat dit betekent voor opleiding en instroom?

Wat vandaag van accountants verwacht wordt, ontstaat niet pas na jaren ervaring. Het begint bij hoe staters en medewerkers worden opgeleid.

Als advies geen toeval mag zijn, volstaat het niet om alleen cijfers en regels aan te leren. We moeten leren hoe ondernemingen werken, hoe bedrijfsmodellen keuzes sturen en hoe strategie vorm krijgt in dagelijkse beslissingen.

Dat vraagt geen consultancy-opleiding, maar wel een andere focus: leren denken in context, spanningen herkennen en gesprekken voeren die vooruitkijken.

Zo groeien starters niet op als “verslaggevers van het verleden”, maar als professionals die van bij het begin leren meedenken met ondernemers.

‍